11 Minuten Lesezeit
„Wo kommen wir denn hin, wenn Mitarbeiter offen zu Ihrem Arbeitsumfeld und zu ihren Chefs befragt würden? Das würde doch nur auf ein negatives anonymes Feedback an den Vorgesetzten hinauslaufen. Das lassen wir lieber…“
So, oder so ähnlich, hört man es immer mal wieder, insbesondere bei Unternehmen mit langjähriger Markterfahrung. Alternativ geben sich diese Firmen lieber mit einem gefilterten Feedback zufrieden, zu dem der Mitarbeiter – im Beisein des Vorgesetzten – aufgefordert wird. Frei nach dem Motto: Lieber ein geschöntes als ein ehrliches Feedback.
Doch warum ist das so? Warum verhalten sich sonst so innovativ denkende Firmen im Bereich des Feedback-Managements wie ein prähistorisches Reptil? Und gibt es vielleicht auch einen anderen Blickwinkel auf das Thema?
Könnte die Etablierung eines Feedback-Managements dem Unternehmen eventuell ganz neue Möglichkeiten eröffnen und sogar zu einem Wettbewerbsvorteil führen? Wir schicken den Dino in den Boxring und gehen der Sache auf den Grund.
Let’s get ready to ruuuuuumble.
Ist Angst die Ursache für das fragwürdige Desinteresse vieler Unternehmen an der Einführung einer Feedback-Kultur? Trauen Unternehmen sich tatsächlich nicht, ein Feedback ihrer Mitarbeiter einzuholen, aus Angst davor den Unmut der Mitarbeiter schwarz auf weiß auf dem Papier zu lesen?
Oder geht es hier vielleicht um den Schutz der Vorgesetzten? Sollen die nicht kritikerprobten Chefs in Sicherheit gewogen und deren Nerven geschont werden? Allzu häufig steht in der aktuellen Zeit plötzlich die Gefahr eines Burnouts im Raum. Das sollte man nicht riskieren, schließlich benötigt man die Expertise der Führungselite ja noch.
Nach sorgfältigem Abwägen der Vor- und Nachteile kann man also nur zu dem Ergebnis kommen, die Befragung besser in die ferne Zukunft zu verschieben oder gänzlich abzusagen. Das scheint ganz neutral betrachtet wohl einfach sicherer.
Währenddessen im Boxring:
Die Glocke läutet. Die erste Runde beginnt. Es geht direkt los. Beide wollen zeigen, dass sie die Nummer eins im Ring sind. Dieser Kampf soll Aufschluss darüber geben, wer im Schwergewicht den Gürtel mit nach Hause nimmt.
Der Dino ist gut in Form und beherrscht eindeutig die erste Runde. Das Feedback-Management etwas ungewohnt, und viel mehr als sonst, im Rückwärtsgang. Dem Dino gelingt es einen Treffer zu landen und er entscheidet die erste Runde für sich.
Aber auch aus Mitarbeitersicht stehen Angst und Misstrauen im Raum:
„Wo kommen wir denn hin, wenn Mitarbeiter offen zu Ihrem Arbeitsumfeld und zu ihren Chefs befragt würden? Das würde doch nur auf ein negatives anonymes Feedback an den Vorgesetzten hinauslaufen. Das lassen wir lieber…“
Die zweite Runde ist eröffnet. Das Feedback-Management ist hier und da gefährlich, vor allem mit seiner rechten Hand, doch es gelingt ihm nicht einen Treffer zu landen. Auch in dieser Runde ist der Dino der Mann, der das Geschehen bestimmt. Es sieht so aus, als sei der Dino auf dem Weg sich auch in dieser Runde durchzusetzen.
Das Feedback-Management hat große Probleme, geht in die Defensive. Ein bisschen Show darf beim Dino nicht fehlen. Der Ringrichter trennt die Kontrahenten. Auch die zweite Runde geht an den Dino.
Doch woher stammt das Misstrauen der Mitarbeiter? Und ist wirklich die Einholung von Mitarbeiter-Feedback die Wurzel allen Übels? Ist drum herum schleichen also eine gute Möglichkeit? Man will ja schließlich keine bösen Geister heraufbeschwören.
Da das Thema aufgrund beidseitiger Ängste und Bedenken doch etwas konfliktbelastet zu sein scheint und das Feedback-Management im Ring leicht ins Straucheln geraten ist, setzen wir uns mit dem Thema genauer auseinander.
Du möchtest mehr über Mitarbeiterbefragungen mit easyfeedback erfahren?
„Angst wird definiert als ein ungerichteter Gefühlszustand, der eine bestimmte Bedrohung signalisiert.“ (Wikipedia )
Angst gehört zu unserem Leben. Sie warnt und schützt uns vor Gefahren. Sehen wir uns einer Gefahr ausgesetzt, wird unser Körper unverzüglich in Alarmbereitschaft versetzt und die sogenannte Kampf-oder-Flucht-Reaktion tritt ein.
Die Begründung für dieses Verhalten liegt in unserer stammesgeschichtlichen Vergangenheit. Die Angst und die dadurch ausgelöste Reaktion waren für uns schlichtweg überlebensnotwendig. Sie bewahrte beispielsweise Fred Feuerstein davor in die Höhle des Säbelzahntigers zu gehen und womöglich von diesem gefressen zu werden.
Auch in der heutigen Zeit erfüllt dieser Mechanismus noch seinen Zweck. Doch heute ist der Mensch selten von einer akuten Gefahr für sein Leben bedroht.
Ok, und was heißt das jetzt für unser Unternehmen?
Sowohl Mitarbeiter als auch Geschäftsführung haben also Angst vor einer möglichen Bedrohung. Die Mitarbeiter fürchten sich vor negativen Konsequenzen bei einer ehrlichen Meinungsäußerung und Vorgesetzte haben Angst vor nörgelnden Mitarbeitern, die alles schlecht machen und schlimmstenfalls den Betriebsfrieden stören.
Beide Parteien wählen also als Reaktion auf ihre Angst den Flucht-Mechanismus. Sie gehen der unbekannten Gefahr lieber aus dem Weg.
Diese Möglichkeit haben unsere beiden Kontrahenten im Ring nicht. Hier geht es nach wie vor zur Sache. Der Dino hat eine gute Führhand. Er ist hier eindeutig der Chef im Ring. Das Feedback-Management steht da und wartet und hält zumindest die Deckung geschlossen, um nicht voll getroffen zu werden.
„Die Deckung geschlossen halten!“, so auch die Ansage aus der Ecke des Herausforderers. Und das ist natürlich keine schlechte Anweisung, nur so kann man für den Dino nicht gefährlich werden. Wieder eine Runde zugunsten des Dinos.
Doch besteht für das Unternehmen und die Mitarbeiter an dieser Stelle wirklich eine ernstzunehmende Gefahr durch die Durchführung oder die Teilnahme an einer Mitarbeiterbefragung – und ich spreche von einer ernsthaften Bedrohung, du erinnerst dich an den Säbelzahntiger?
Vermutlich nicht! Weder hängt die Existenz des Unternehmens von dem Ergebnis der Befragung ab, noch wird sich der Mitarbeiter durch den verärgerten Chef einer akuten Gefahr für Leib und Leben ausgesetzt sehen. Es sei denn … Nein, vermutlich nicht.
Okay, halten wir mal fest, was wir bisher wissen: Angst ist nicht immer unser bester Ratgeber und da wir geklärt haben, dass vermutlich keine lebensbedrohliche Situation vorliegt, die eine Fluchtreaktion notwendig erscheinen ließe, können wir uns anschauen, ob es weitere mögliche Gründe gibt, die gegen die Einholung eines Feedbacks der Mitarbeiter sprechen könnten.
„Chefs steuern ihr Kommunikationsverhalten unbewusst in die Richtung:
Bloß kein Streit im Team!“
Danke Frau Gstoettner, das heißt, es geht hier also darum, Konflikten aus dem Weg zu gehen? Die Vorgesetzten möchten Unruhen in ihrem Team vermeiden und der Mitarbeiter möchte seinem Chef nicht erklären müssen, warum er ihn für unfähig hält. Beide Bedenken bieten ein enormes Konfliktpotenzial, kaum verwunderlich, dass die Beteiligten das gerne vermeiden möchten.
Doch jeder, der schon mal eine Beziehung geführt hat, weiß, dass es nur bedingt möglich ist, Konflikten dauerhaft aus dem Weg zu gehen oder Probleme unter den Teppich zu kehren. Früher oder später ist der Hubbel unter dem Teppich deutlich sichtbar. Insbesondere wenn man einen täglichen Kontakt pflegt. Das dürfte unser Dino bereits aus der Steinzeit kennen.
Doch wird bei einer Mitarbeiterbefragung tatsächlich so viel Staub aufgewirbelt, dass sich Mitarbeiter und Chef sinnbildlich nicht mehr sehen können? Und sollte dann nicht eher die Frage lauten: Woher kommt der ganze Staub? Und wieso verdammt noch mal hat hier niemand mal ordentlich geputzt?
Grundbaustein für die Akzeptanz von Mitarbeiterbefragungen ist eine offene Unternehmenskultur. In unserem Beispiel ist diese sicherlich vorhanden, wenn auch etwas eingestaubt.
Die Mitarbeiter wurden anscheinend schon seit einiger Zeit nicht mehr nach Ihrer Meinung gefragt und sehen sich nun aus heiterem Himmel mit einem „anonymen“ Fragebogen konfrontiert, auf dem neben der persönlichen Meinung auch die Abteilungszugehörigkeit, das Alter und Geschlecht dokumentiert werden sollen. Sie sind zu Recht skeptisch.
Wieso sollte sich der Mitarbeiter auf diesen Deal einlassen? Insbesondere wenn dann noch ein anderer Zweifel hinzukommt:
„Wieso soll ich das ausfüllen? Das ändert ja sowieso nichts!“
Der Ringrichter läutet die neue Runde ein.
Der Dino tritt aggressiv auf. Er hat eine gute Führhand, die da durchkommt. Die Linke, zweimal. Er hat die bessere Verteidigung. Wenn das Feedback-Management da rankommen will, muss es mal eine Führhand schlagen. Immerhin mal so etwas wie ein Versuch mit der Rechten. Doch es reicht nicht aus, um die Runde für sich zu entscheiden. Der Punkt geht an den Dino.
Immer wieder werden Mitarbeiterbefragungen nur pro forma durchgeführt, entweder um Konzernvorgaben nachzukommen oder Unternehmensprüfern hübsch gestaltete Unterlagen ohne wesentlichen Inhalt vorlegen zu können.
Frei nach dem Motto: „Wir haben doch etwas gemacht. Wir nehmen die Meinung unserer Mitarbeiter ernst.“ Doch wie glaubwürdig ist diese Aussage, wenn nach einer Befragung keine Änderungen umgesetzt werden oder man einfach gar nicht mehr auf das Thema eingeht?
Aus Sicht der Mitarbeiter vermutlich nicht sehr glaubwürdig. Vielmehr führt dies zu Unmut bei der Belegschaft und einem mangelnden Interesse an weiteren Befragungen, denn die kosten die Mitarbeiter nur Zeit und bringen ihnen keinen Mehrwert.
Es gilt also die nachfolgenden klassischen Dont’s zu vermeiden:
Wer diese Punkte vermeidet, legt bereits einen soliden Grundstein für die Etablierung eines Feedback-Managements. Doch Vorsicht: Nicht gleich mit der Tür – bzw. einem ganzen Putzkommando – ins Haus fallen. Zu Beginn bieten sich Befragungen zu unverfänglichen Themen, wie zum Beispiel der Arbeitsausstattung, an.
Kommt bei der Befragung zum Beispiel heraus, dass die Köche in der Kantine dringend neue Pfannen benötigen, dann wird es Zeit neue Pfannen zu besorgen. Oder fehlt es in der Kaffeeküche ständig an Kaffee, dann wäre die Ernennung eines Kaffeebeauftragten eine gute Möglichkeit, dieses Problem zu beheben.
Ist etwas Mal nicht direkt umsetzbar, dann sollte dies an die entsprechende Stelle offen kommuniziert werden. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter merken, dass ihre Hinweise ernst genommen werden und dass sich durch ihre Hinweise etwas zum Positiven verändert.
Unverfängliche Themen für einen sanften Einstieg in das Feedback-Management könnten sein:
Bei all diesen Themen geht es nicht um den einzelnen Mitarbeiter und seine persönliche Leistung. Wenn Befragungen dieser Art immer mal wieder durchgeführt werden, lernen die Mitarbeiter irgendwann, dass im Anschluss an die Befragung nichts Schlimmes geschieht.
Im Gegenteil: Sie werden feststellen, dass aus dem gegebenen Feedback etwas Positives entsteht und schon steigt die Akzeptanz der Mitarbeiterbefragungen im Unternehmen. Es findet eine positive Konditionierung statt, welche die vorrangig bestehenden Ängste überlagert.
Der Mitarbeiter lernt: Wenn ich auf mögliche Probleme hinweise, werde ich nicht bestraft, sondern ich werde belohnt. Die Belohnung sind beispielsweise eine bessere Arbeitsausstattung, bessere Workflows im Tagesgeschäft, Wertschätzung beim Mitwirken von Veränderungen oder Optimierungen.
Die Mitarbeiter sind zufriedener und schöpfen nach und nach Vertrauen, wodurch dann auch schwierige Themen angesprochen werden können.
Du möchtest mehr über Mitarbeiterbefragungen mit easyfeedback erfahren?
Im Boxring ist die neue Runde eröffnet.
Was ist denn in der Pause passiert? War da etwas in der Trinkflasche des Feedback-Managements? Da war die rechte plötzlich am Kinn des Dinos. Er tut nichts, er schlägt nicht zurück. Er muss die Deckung halten, damit er nicht nochmal getroffen wird.
Das Feedback-Management hält seinen Gegner mit gestrecktem Arm auf Distanz, in dem es immer wieder gegen seine Deckung schlägt. Der Dino stolpert zurück. Das Feedback-Management ist zurück im Kampf und entscheidet die Runde für sich. Ein grandioses Comeback. Der Kampf ist noch nicht entschieden. Es bleibt spannend, wer sich hier den Gürtel schnappt.
Einen großen Mehrwert für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung bringt auch Transparenz. Bereits bei der Analyse der Umfrage macht es Sinn die Mitarbeiter mit einzubeziehen und die Ergebnisse und Kommentare offen – aber selbstverständlich anonymisiert – zu kommunizieren.
So kann jeder der Mitarbeiter zum Problemlöser werden und Verbesserungen anstoßen. Zudem haben so alle die Chance, von anderen zu lernen, was bereits gut läuft.
Eine weitere Möglichkeit ist es, die Mitarbeiter bei Unternehmensentscheidungen mit einzubinden. Beispielsweise kann es sinnvoll sein, vor Einführung eines neuen Produktes, ein Feedback der Mitarbeiter dazu einzuholen. Dadurch, dass die Mitarbeiter nach ihrer Meinung gefragt werden, entsteht eine stärkere Mitarbeiterbindung und Identifikation mit dem Unternehmen und die Staubschicht wird nach und nach entfernt.
Aber auch das Unternehmen profitiert von dem Feedback der Mitarbeiter und kann so überprüfen, wie das Produkt ankommt. Wenn es bei den Mitarbeitern nicht ankommt, wird es vermutlich auch bei keinem Kunden ankommen.
Die Ängste der Mitarbeiter konnten wir nun nach und nach abbauen. Aber was ist aus der Angst der Vorgesetzten geworden, dass Mitarbeiter diese Plattform nur für Nörgeleien und zum Frustablassen nutzen oder dass es vermehrt zu Konflikten kommt? Nun, gänzlich ausschließen lässt sich diese Befürchtung nicht.
Vielleicht hört man auch mal Aussagen wie:
„Mein Chef ist ein fauler Maus-Schubser, der mehr Ahnung von Tischfußball als von Mitarbeiterführung hat.“
„Die Bezahlung in diesem Verein ist unter aller Kanone.“
Ok, das ist vielleicht nicht nett, aber es sportlich zu nehmen, verhilft auch dem Chef zu einer persönlichen Weiterentwicklung.
Durch die zuvor beschriebene positive Konditionierung werden die Mitarbeiter zufriedener und haben somit sicherlich auch weniger zu Meckern. Und wenn sie meckern wie die Bergziegen, dann geht es darum ihnen zuzuhören und aus dem negativen Ballast Ansatzpunkte zur Verbesserung zu ziehen.
Dies trägt einerseits maßgeblich zu einer positiven Bindung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen bei und andererseits führt es zu einer kontinuierlichen Verbesserung des Unternehmens.
Die neue Runde wird eingeläutet. Das Feedback-Management startet erneut stark und trifft den Dino mit einem Aufwärtshaken. Immerhin war die Deckungsarbeit des Dinos einigermaßen solide. Immer wieder die Führhand.
Der Dino muss einiges einstecken in dieser Runde. Noch 15 Sekunden und dann diese wunderbare Rechte an das Kinn des Dinos. Der Dino kann sich noch einmal vom Boden hoch kämpfen. Doch die Runde geht an das Feedback-Management.
Wir konnten zwischenzeitlich bereits einige Ängste identifizieren und aus dem Weg räumen, doch ein Zweifel von Seiten des Unternehmens steht noch im Raum:
„So viel Arbeit und wofür das alles?“
Ok, es stimmt. Es ist ein bisschen Arbeit eine gesunde Feedback-Kultur in einem Unternehmen zu etablieren. Offene To-do’s sind hierbei: den Fragebogen konzipieren, den Betriebsrat ins Boot holen, die Mitarbeiter zur Teilnahme motivieren, die Anonymität sicherstellen und und und.
Ein häufiger Fehler in der Praxis ist es, Befragungen nur einmal jährlich durchzuführen, um so scheinbar Zeit einzusparen. Unternehmen, die nach diesem Prinzip handeln, tun sich in der Regel jedoch keinen Gefallen, denn die Umfrage ist dann so vollgepackt mit Fragen – um auch ja alle Themen in einem Rutsch abzudecken – dass der Auswertungsaufwand erheblich höher ist.
Zudem fehlen bei der Analyse adäquate Vergleichsmöglichkeiten, da sich Teamkonstellationen und die externen und internen Herausforderungen innerhalb eines Jahres geändert haben können. Also beginnt das Unternehmen quasi immer wieder bei null. Von einer Zeitersparnis ist somit keine Rede mehr.
Daher ist es wichtig zu prüfen, ob es tatsächlich immer die aufwändige Vollumfrage sein muss. Für eine kurze Stimmungsabfrage der Belegschaft können beispielsweise Pulsbefragungen eingesetzt werden.
Puls-Befragungen ermöglichen es in kurzen Zyklen eine gut verdauliche Anzahl von Fragen zu stellen. Die Fokussierung auf wenige Themen bzw. ein Thema nach dem anderen anzugehen, kann sich lohnen. So hält sich auch der Arbeitsaufwand in Grenzen.
Eine regelmäßige Abfrage des Stimmungsbildes der Mitarbeiter macht Veränderungen schneller sichtbar. Dies gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, schnell darauf reagieren zu können und Anpassungen vorzunehmen.
Mitarbeiter, die nach ihrer Meinung gefragt werden, sind zudem in der Regel zufriedener und motivierter. Und das wiederrum kann sich positiv auf die Kreativität, Produktivität und Innovationskraft auswirken. Kurzum: Das Unternehmen profitiert von zufriedenen Mitarbeitern, auch in den Unternehmenszahlen – na, wenn das kein Argument ist!?
Möglicher Fahrplan für die Etablierung eines Feedback-Managements:
➞ Teilziel: Akzeptanz bei Mitarbeitern und Unternehmen erhöhen
Halten wir nochmal fest: Wir haben es geschafft, die Ängste auf Seiten der Mitarbeiter nach und nach abzubauen, indem wir ihnen durch eine positive Konditionierung die Angst vor einer Befragung genommen haben.
Und wir haben es tatsächlich hinbekommen, das Interesse des Dinos zu wecken, indem wir ihm die positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg dargelegt haben. Mit ein paar Scheinchen als Lockmittel vor der Nase war er dann plötzlich doch nicht mehr so abgeneigt.
➞ Hauptziel: Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenserfolg steigern
Durch die Etablierung einer regelmäßigen Feedback-Kultur wird die Mitarbeiterzufriedenheit nach und nach merklich steigen. Damit sind in der Regel mehrere positive Effekte verbunden: Die Mitarbeiter binden sich stärker an das Unternehmen. Das heißt es wird weniger Fluktuation innerhalb der Firma geben, sodass Kosten für die Personalsuche eingespart werden können.
Das Unternehmen wird zu einem noch attraktiveren Arbeitgeber für potenzielle Bewerber und kann sich dadurch von seiner Konkurrenz abheben. Mitarbeiterzufriedenheit schafft außerdem Räume und Ideen und fördert die künftige Unternehmensentwicklung.
Ziel sollte es somit sein, eine offene Kommunikation innerhalb des Unternehmens zu etablieren, in dem Mitarbeiter und Vorgesetzte in einem ständigen offenen Austausch stehen. Denn eine anonyme Meinungsäußerung ist lediglich ein Thema in Unternehmen, in denen Angst noch das vorherrschende Gefühl ist und nicht Mut gemeinsam an den Zielen des Unternehmens zu arbeiten.
Gearbeitet wird auch im Boxkampf. Auch in dieser Runde beherrscht eindeutig das Feedback-Management den Kampf. Der Dino versucht einen Angriff. Das Feedback-Management weicht flink aus. Da läuft der Dino bereits in die Rechts-Links-Kombination. Er darf nicht so offen dastehen.
Das ist die stärkste, die dominanteste Runde des Feedback-Managements. Wieder der Aufwärtshaken, der Dino landet auf dem Boden. Kann er nochmal hochkommen?
Er versucht es auf die Beine zu kommen. Der Ringrichter zählt den Dino an. Nein, der Kampf ist aus. Ende. Eine grandiose Leistung. Das Feedback-Management darf sich zu Recht die Nummer 1 im Schwergewichtsboxen nennen.
Der Dino ist nach diesem Kampf wohl ziemlich am Ende. Aber das Feedback-Management steht gerade erst am Anfang seiner Karriere. Nicht nur im Boxsport, denn Feedback-Management ist ein kontinuierlicher Prozess. Auch wenn unser Dino diesen Kampf verloren hat, so waren einige seiner Bedenken doch zunächst gerechtfertigt.
Mit einem zwinkernden Auge haben wir uns mit den Ängsten, Chancen und Möglichkeiten der Etablierung einer Feedback-Kultur innerhalb eines fiktiven Unternehmens auseinandergesetzt.
Unser Dino hat diese Lektion hart im Boxkampf gelernt und musste einige Schläge einstecken. Du hast zum Glück die Möglichkeit das Thema etwas sanfter anzugehen und dadurch Rückschläge zu vermeiden. Dennoch wirst auch du dich Hürden gegenübersehen, die es zu überwinden gilt.
Feedback-Management ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Doch dran bleiben lohnt sich. Denn von einer gelebten offenen Kommunikation innerhalb des Unternehmens profitieren nicht nur die Mitarbeiter, sondern insbesondere auch der Unternehmenserfolg.
Manchmal lohnt es sich also, sich seinen Ängsten zu stellen. Wann stellst du dich deinen?
